賞与の決め方・・・多くの中小企業経営者の悩みです。
夏・冬の賞与のシーズンになれば、避けて通れず頭を悩ます大きなテーマですが、そんな悩みがなくなる”業績連動型賞与“の企画・設計・運用を、数十社の導入コンサルティングの実績と経験を踏まえ御社をフルサポートします！
大阪の税理士、経営者を孤独にしないマーカス経営会計事務所が、自社で運用し「実験済」の導入事例をご紹介します。
この記事のポイント
賞与の決め方で、なぜ悩むのか？
なぜ多くの経営者は、賞与の決め方で悩むのでしょうか？
- 当社の賞与は世間相場と比べて多いのか？少ないのか？
- 厳しい業績の中で、賞与は大きな負担となる・・・
- かといって、少額だとモチベーションに関わり、リスキーだ・・・
- よく頑張ってくれている社員に報いたいが、多くは出せない・・・
- 頑張っている社員と、そうでない社員、どのように差をつければいいのか・・・
などが、頭をグルグル回っています。
せっかく支給したのに、社員は浮かない顔
そこで、多少無理してでも、気持ち多めの賞与を支給。
しかし、悲劇が・・・。
社長は、社員の頑張りに報いようと、気持ち上乗せして、支給したにも関わらず、
社員の顔色がさえない・・・。
「え、もっともらえると思っていたのに・・・」
「え、思っていたより少ないなあ・・・」
「他の会社は、もっともらっているのに・・・」
という声を出さずとも、顔に書いてあります。
社長は、社員との大きな溝を感じざるを得ません。
せっかく資金繰りを駆使してやっとの思いで支給したのに・・・。
できることならば・・・良くも悪くも、社員と業績を分かち合いたい。
「みんなで儲けて、喜びを分かち合いたい！」
理想は「業績連動型賞与」にすること
- 業績が良いときは、みんなで山分けし
- 業績が悪いときは、みんなでガマンし
- 社員に経営参画意識を持ってもらい、同志として苦楽を共有したい
これが多くの経営者のホンネですよね。
つまり「業績連動型賞与」として、社員とともに一体感を持って経営したい、ですよね。
・・・でも、やり方がわからない・・・
「業績連動型賞与」を導入して起きた６つの変化
当然、この「業績連動型賞与」は、弊社「マーカス経営会計事務所」も、数年前から導入しています。
この「業績連動型賞与」を導入して、弊社に起こった変化をご紹介しましょう。
- 人手が足りないので、人員を増やしてほしい
↓
現メンバーで処理できるように工夫します！
- 採算性に無関心
↓
不採算のお客様にアップセルの提案をします！
- 新規売り上げに無関心
↓
自分たちで新規営業していいですか？
- 自主的な学習に消極的
↓
人事評価の点数を上げるため意欲的に
- タクシー利用
↓
可能な限り電車・バスの利用
- 残業が日常化
↓
残業を減らして賞与を増やそう！という動き
など、正直、ビックリするほど会社が変わりました。
このように、当社で実験済の方法である「業績連動型賞与」。
皆さんにもご紹介したく、このページを作成することにしました。
社員との信頼回復は焦らない！
多くの場合、社員は、口には出しませんが、
「うちのボーナスは、社長の感覚で決められている・・・」と思っています。
それが、正しいか、間違っているか、ではありません。
「漠然とした不信感」を持っているのです。
残念ながら
「社長は、正当評価をして、自分たちの賞与を公平に支給してくれているから安心だ」
なんて、思っていないのです。ほんと、残念ですが・・・。
信頼・信用を崩すのは簡単ですが、その回復には時間がかかります。
むしろ、時間をかけて、丁寧に回復する必要があります。
信頼回復？どうやって？
半年をかけて、ゆっくり丁寧に「人事評価基準」を作成します。
経営側が勝手に一方的に作るのではなく、社員とともに作成するのです。
「労使共同作業による人事評価基準の作成」です。
「人事評価制度」は、「会社と社員の約束」です。
「何をどれだけ頑張れば、どのような評価がつくのか？どう評価されたいのか？」
これを双方納得の上で明文化したものが「人事評価基準」です。
この作業が、信頼回復に最も重要なプロセスなのです。
業績連動？どうやって？
賞与の原資は「限界利益」とします。
つまり、売上高から変動費を控除した、いわゆる「粗利（あらり）」です。
この粗利に対する一定割合を原資とします。
（売上高－変動費＝限界利益）×分配率＝賞与原資
- 粗利が増えれば、賞与は増えます。
- 粗利が減れば、賞与は減ります。
＊その他にも、社員達に意識して欲しいコストを計算要素に含める場合もあります。
人事評価？どうやって？
前述したように「人事評価基準」は、社員（の代表）とともに作成します。
会社の業績への貢献度を
・会社は、どう評価したいか？
・社員は、どう評価されたいか？
をじっくり意見を交わします。
副次的効果・副産物として「経営理念」や「クレド（信条・価値基準）」の見直しや、作成の機会になることもあります。
会社としての「善悪」「価値基準」を、整理し、会社と社員で共有する大切な時間です。
お互いが考えを共有するところに「業績連動型賞与」の本質があります。
具体的には「基礎スキル」「専門スキル」を各１０項目抽出し、合計２０項目×５段階評価＝１００点満点の人事評価基準が完成します。
人事評価の点数による分配
業績連動型賞与は、
・限界利益から算出された「賞与原資（山）」を、
・人事評価による獲得点数の比率で分配
する方法です。
簡単な計算例を示すと・・・
限界利益＝１億円
分配率＝５％＝５百万円
・Ａ君： ８０点
・Ｂ君： ７０点
・Ｃ君： ５０点
（合計：２００点）
この場合、
Ａ君の貢献率は
（４０％＝８０点÷２００点）となり、
Ａ君の年間賞与は、５百万円×４０％＝年間２００万円、
となります。
業績連動型賞与を導入するための５つポイント
- 「経営管理会計」を導入し「限界利益」を定義付けすること
- 「経営管理会計」を運用し、定期的に公表できる仕組みをつくること
- 「人事評価基準」を作成し、公平な貢献率計算の仕組みをつくること
- 「人事評価基準」を運用し、定期的な個人面談の仕組みをつくること
- 一定の「人件費率」を超えないように「セーフティライン」を設定すること
我々は、これらのポイントを確実に貴社にインストールするため二人三脚でサポートします。
税理士＝会計のプロにしかできない「業績連動型賞与」
なぜ、税理士が「人事」のサポートができるのか？
そんな疑問をお持ちかもしれません。
しかし、我々は、この「業績連動型賞与」は、税理士や会計士にしかできない、と思っています。
なぜなら「会計の応用」だからです。
限界利益をベースにした「業績連動型賞与」は「管理会計」のノウハウが不可欠です。
「賞与」を目的にすると「賞与の払い過ぎで業績悪化」なんて笑えないリスクを抱えてしまいます。
「賞与」は結果です。
会社に利益が出ることが「前提条件」になるのが「業績連動型賞与」です。
つまり「賞与」が「利益」と密接に関係する仕掛け・仕組みです。
したがって会社の利益構造を熟知した会計の専門家でないと、このシステムの導入や運用のサポートはできません。
安心してお任せください。
経営者としての体験談を踏まえてご相談に応じます
詳しい話をご希望の方は、弊社代表の堀井がお話しさせていただきます。
同じ経営者としての目線で、体験談・失敗談を交え「業績連動型賞与」のメリット、そして大切なデメリットをご紹介します。
＊対応エリア：大阪駅・福岡県博多駅・東京駅から（タクシーを除く）公共の交通機関の利用で片道１時間以内のエリア
堀井弘三（税理士・マネジメントコーチ）
HIROMI HORII
税理士・マーカス経営会計事務所代表 堀 井 弘 三
- 近畿税理士会東支部所属
- マーカス経営会計事務所 代表
- 株式会社マーカス・マネジメント 代表取締役
- 経営管理会計アドバイザー
- 業績連動型賞与アドバイザー
- 組織活性化アドバイザー
- 1961年11月京都生まれ、Ｂ型、さそり座。
- 1989年28歳で税理士登録、1999年8月37歳で大阪市北浜で独立開業
- 趣味は、ローリングストーンズとウォーキング。